这是看似比较矛盾的多个数据：

一个每年迭代30%，2018-2021年营收符合增长率到60%，领先国内多数同类项目2年以上，且是内部的样板项目，它所在文旅集团的董事长，自己评估认为只能打30分（满分100分制）；

这个文旅集团自2020年至今，已连续签下7个千亩规模项目的托管运营，且是严格筛选保持克制的前提下。

样板项目只有30分，离“及格60分”甚远，但又持续吸引多个国有平台公司合作，希望“复制”这一项目模式，带来一份不错的且还在持续增加的扩张成绩单。

到底发生了什么？

日光域董事长孙建东透露，这个只打30分的项目北京密云日光山谷（自然度假营地乐园），是因为其要对标全球最好的产品，距离不小，在包括不限于产品、服务体系、会员模式等，都要做到顶尖水平，还有很多迭代升级空间。

30分的项目已经在国内领先，这可能有些“得罪”同行，但也折射出相较欧美、日本等顶尖产品存在的差距，这是不同发展阶段的客观使然，也意味着国内蕴藏着的巨大机会空间。

好奇不止一点，30分与7个项目背后蕴藏的态度、认知、打法逻辑以及行动成效具体是怎样的，两者间有着怎样密切的关联？

孙建东提到的日光域独创的“休眠资产激活模型”，如何成为国有平台公司热衷的“心头好”，而其项目又为何会被高层级领导称为乡村振兴的“最后一公里”？

企业、产业以及顶级战略的现实、广阔深远价值的连接贯通，背后的逻辑、模式是什么？

在自由行/自驾游、亲子度假、乡村旅游、乡村振兴等“高热”背景下，自身项目的良好运营（企业价值）+外输能力激活休眠资产（产业价值）+乡村振兴（社会价值），如何形成三个价值圈层的相互作用？

为中国家庭在自然里打造“第二个家”

让中国家庭更快乐更幸福更和谐，这是日光域的使命，也是一条明线。

孙建东还透露了一条产品逻辑暗线，或言之做产品的底层逻辑：降低中国的离婚率。

某方面来说，这条暗线其实给前述明线做了一个相对更具象化的描述，而到具体产品定位、形态及对应的消费体验场景等层面，也提供了更多理解维度。

孙建东表示，不少欧美国家在经济高速发展阶段的离婚率很高，但当人们的生活方式发展到一定阶段后，就会回归家庭、回归自然，家庭生活整体就越来越美好，所以欧美当前离婚率整体很低，尤其西欧北欧等地。

这或可视为社会经济发展与家庭生活密切关联作用的必然阶段，快节奏、高压力等是关键词。

对应到中国，其经济发展速率较高（暂不考虑疫情因素），当前离婚率不低，也有正常成分。孙建东判断，中国接下来10年、20年，也有类似阶段的必然，而自然度假场景是最能够给人们带来美好生活体验的地方，因为到大自然里人们天然就容易放松，比如容易让父子、夫妻、老人和孩子之间，形成有效沟通。

具体到产品维度，日光域设计了一个体系，包含运动、自然和艺术三个类型，同时产品还有层次之别，最初级为“娱乐”，旨在让用户开心，往上一级是“教育”，给到用户教育意义，更高一层的“关系”，则给到用户改善关系的可能。

举一例，在日光域运营的多个家庭自然度假项目里都有骑马（注：小矮马）体验，产品逻辑为关系类项目，而非娱乐或教育类，小孩坐在马上，爸爸或妈妈牵马走完全程，约30分钟。孙建东透露，“结束时，很多爸爸都会热泪盈眶，因为城市里节奏很快，根本没有足够时间和孩子静下心互动，而这个项目给了父子深度交流的机会。”

陪伴、互动、交流......心结可能由此而解，感情或由此而深。于此，日光域打造的溜索项目，不做刺激体验，而设计为需要大人推着小孩前进；烧烤，最重要的不是做成差异化美食体验，而是一家人2小时的深度互动时光。

逻辑理念朴素、目标诉求直接，但难在产品研发，“我们的理解是，不止华为这种高科技公司要研发，文旅行业更需要研发，但目前中国大部分文旅产品都是拿来主义，没有基于中国市场客户需求真正深度去研发。”孙建东说。

他提到，日光域要给客户提供更多的不同类型、不同场景的自然度假空间，这背后是公司的初心和最早的逻辑：为中国家庭在自然里打造“第二个家”。

这个概念怎么理解？

至少有两重涵义：

1、产品的场景空间营造出家的感觉，一家人在一个更放松的场景里，娱乐、互动交流，增强感情，这种体验形成核心吸引力之一；

2、出去游玩，但最终要回到家里；

以日光山谷为例，日光域欢迎来此体验的用户到周边各个地方游玩，包括车程1小时左右的古北水镇等，但回到日光山谷这个“家”，在这里这很多天。可以说，日光山谷既是起点，很多用户为其而来，在这里体验消费独特项目，这里是家庭自然度假的核心目的地；也是终点，用户在周边尽情游玩后，又将这里作为休憩地。由“家”出发，再回“家”，单项目的核心吸引力+对周边项目的牵引力，使得日光山谷不限于一个自然度假“高地”，也成为周边游多类型项目的核心焦点。

背后是很多工作的支撑，比如项目方有专门的线路小组开发周边玩法、线路，将周边50公里范围内所有可玩的项目梳理出来，怎么玩、多长时间、金额等信息都给到用户以自由选择。

“我们其实在做自由行的基础设施配套，延伸说这几乎相当于政府做全域旅游该做的事情，但我们免费做了，这也是为何目的地政府欢迎我们的原因之一。我们的初衷是为了用户，但又带来了延伸价值。”孙建东说。

样板项目只打30分

日光山谷是日光域参与投资，并被打造为样板的项目，2018年开业，当年营收470多万元，2019年营收接近1000万元，2020年整个旅游业下滑，但其营收超过1300万元，去年超过1900万元，4年里快速增长。其今年将被迭代到5.0版本，孙建东认为其领先国内多数类似产品至少2年，用户整体评价也很满意，“但满分100分制我只能打30分，今年争取做到35分。”

为什么？

孙建东表示，因为日光域对标的是全球最好的类似产品，和它们相比，旗下项目还有不短的路要走，在包括不限于产品、服务体系、会员模式等各个方面都要做到顶尖水平，还有很多迭代升级空间。

日本母亲农场是对标对象之一，其规模不大，但营收近2亿元人民币，且收入结构非常好，门票、餐饮、购物和娱乐各占1/4，营收天花板也由此打开。

孙建东认为，精细化运营是该农场现今成功的关键，而由此为基点，日光山谷的营收结构也在寻求更合理化，今年目标是离店消费占20%，娱乐收入（含门票）占30%，住宿餐饮占50%。

他将精细化运营分为三个精准：精准定位、精准营销、精准投资；还有四个“力”，即产品力、营销力、运营力和数字力，彼此会有交叉重叠。

精准定位是第一步。

继续以日光山谷为例，其内部曾有一句话：不带孩子的不欢迎。

为何？

这个项目定位客群是北京新中产学龄前家庭，在北京应该有两三百万个，体量足够。带孩子来的家庭才算目标用户。

此外，学会说“不”，将心思都放在精准用户上。

孙建东提到，在用户提出意见或诉求时，公司内部有两个底线条件，第一，判断是不是精准定位的用户，如果不是可以不予理会，不需要花费成本来改变或满足，否则既分散了人力和资金投入，这些用户也可能不满意（因为不是精准客户，很难实现他们所需）。

但如果是精准客户，就要第一时间做出修改，且24小时内必须回应。这又涉及第二个底线条件，即尽量不花钱解决客户需求，花心思，花小钱办大事。

“花钱了客户不一定感受到，但花心思可以，用心了，客户就很受用。”他表示，根据最新统计的数据，日光山谷2021年有用户一年里来了35次，而一年里来10次以上的，差不多20%。

定位精准后，用户的触达和转化也就迅速和高效，实现精准营销，同时对应的产品打造也聚焦，指向较高的投入产出比，成为精准投资的表现之一。举一例，孙建东提到，我们绝不提供大马项目，因为要投很多钱建马场，但用户体验效果及回报可能不成正比，反而小矮马项目体验效果足够且还能赚钱，投资很轻、很精准。

这些构成了精细化运营的框架，而给到精准用户满意或超意料的体验，是其中的本质指向。

孙建东透露，以客户为核心，运营层面还有两个底层逻辑：卧榻虽小家很大，项目虽小区域很大。

简单说，就是将项目的可利用要素进行重组，一切为用户服务，可关联、可使用等。

比如一个项目单个住宿房间可能就三五十平方米，是为小“卧榻”，但项目里几百亩上千亩的资源都可尝试与用户产生联系，让草地、森林和餐厅都“变成”他们的，也即“家很大”，同理也就是“项目虽小区域很大”。很朴素的一个逻辑是，让用户有宾至如归、溢价收获的心理感觉。比如餐厅开发的一款下午茶，用户可随时免费取，或享受很大的折扣优惠，用户的身份标识、被优待的感觉就有了。

逻辑及其对应做法并不复杂，但贵在具体做法很精细，很考验产品力。

孙建东提到一个延伸逻辑，即打造产品时，用时间维度决定空间维度。

至少有两个理解视角：自由行时代用户的基本要求是自由选择，产品的丰富性是前提，要让用户多停留一天，需要准备三天的产品用以选择；住宿、餐饮、娱乐等在每一天中都有一定的体验时间，既分别需要选择多样化，同时类同“堆积木”，每个业态的体验时间要通过不同产品衔接组合来“打满”，这会对产品打造及运营产生具体指导。

 

休眠资产激活模型，国有平台公司的“心头好”

精细化运营能力的持续积累、沉淀，给日光域带来溢价收获。

孙建东透露，从2020年至去年年底，日光域已签下7个轻资产运营项目，都是千亩规模，其中核心开发区为100亩-200亩，皆是与国企或国有平台公司合作。

创办日光域前，孙建东即在国企工作，很清楚国企的优势与劣势，前者是拿资源和投资的能力都很强，劣势的突出表现之一是机制不利于跟上运营的迭代变化，尤其当前80、90及00后为主体的新消费市场中，他们对新东西的需求变化速度远快于以前，过去的产品打造及运营模型已滞后，供需矛盾越加明显。

日光域独创的“休眠资产激活模型”，应时应势出现，其有效解决了大量国有平台公司做文旅项目最大的痛点——运营。按孙建东所说，这个模型即要将国企所运营不佳的文旅项目，通过新的精细化运营模型来激活，焕新升级、扭亏进而赚钱等。

其要解决国企运营文旅项目的两个主要问题：

一、人的问题，把人简单化，将不符合项目逻辑及价值观的人员进行市场化淘汰，留下及招录足够纯粹的人来做事；

二、定位问题，不少国资文旅项目规模大，但精准定位缺失，资源不错、产品也可以，但就是不赚钱或持续亏钱，而前述精细化运营的基底之一即是精准定位。

孙建东还透露，日光域签约运营的项目大多亏损，在签下20年运营权后，将成立一个归属日光域的全资子公司，作为具体运营主体，承担项目所有运营的成本，运营带来的净利润与国企分成。

这本账其实算得很明白：

1、运营公司接下运营成本，但不认该项目前期已投入的钱和已产生的账，以及折旧成本等，先帮项目止损，万一继续亏损，由该公司承担，与国企无关，解决国企运营项目亏损而“难受”的问题；

2、通过运营取得的净利润，该运营公司与国企五五分成，以示公平，因为项目过去的投资带来机会，那运营赚得钱就平分；

3、通过有效运营，原项目的资产价值得以提升，但这些升值权益只归国企，运营公司不分羹。

大致结果相当于，国有平台公司拥有了一支免费的团队帮其运营项目，先止损，还有机会赚钱，而且运营的越好，资产价值越高。

这是一个共生共赢模式，背后是长期主义思维逻辑。日光域通过运营来赚钱，国有平台公司实现国有资产保值增值。

每一个新项目，日光域至少会给到国有平台公司4个PPT，每个PPT是不同层次的内容，第一个PPT，告诉对方要重新调整项目在整个区域的定位，也就是告诉对方日光域想得很明白；第二个，告诉对方现有资源如何进行重新整合转化升级匹配新定位，把“死”的东西变活；第三个，告诉对方再花多少钱可以把事情做成，以及能赚多少钱，这是投入与回报的问题。孙建东透露了一个细节，在看到项目运营成效后，有国企会忍不住增加新投资，将项目体量及层级提升，但前述运营公司会综合评估，“谨慎”的将投资控制在一定范围，若超过则不干，因为投资增加后赚钱更难，甚至不赚钱，于双方都不利，这是精准投资的又一表现；第四个，将日光域完整的产品体系给到对方。

一层又一层，精细化、体系化。

孙建东有一个判断，整个中国已逐步开始由资本驱动投资时代，慢慢转型到运营驱动时代，而运营驱动的本质其实是对过去的各种生产要素重组实现价值提升的过程，“这也是我们在做的事情。”

为什么能成为乡村振兴“最后一公里”？

自然度假营地乐园身处大自然里，和乡村、土地、村民等天然有交集关系，其精细化运营背后对资源要素的重构组合、价值挖掘与提升，顺势把乡村的产业、人流带起来，与村民形成“共生”关系，乡村振兴也就自然而然。

继续以日光山谷为例，从2018年到2021年，项目附近村落的民宿由7家增至118家，房屋租金由2.5万-3万/年，涨至10万-11万/年;村民从缺乏收入，到现在最低5万元、最高40万元不等，实现整村收入提升。

孙建东提到，曾有一位前北京市领导评价日光域的项目是乡村振兴“最后一公里”，因为核心解决的是村民收入增加的实际问题。

成效直观，但背后也是体系化作用。

日光域做的是用户全生命周期运营，至少分为四个环节：预订前，预订后至到店前，到店，离店。

日光域“瞄准”学习的目标日本母亲农场，其离店消费占到营收的60%，已不是单个项目的范畴，而是上升到品牌维度才有的效能，真正实现了“以物链接客户，以体验形成信任”，与用户形成非常强黏性的关系。“这些都是我们希望达成的目标或成果。”孙建东说。

在每个自然度假营地乐园项目里，挖掘出一款好产品，是日光域的方式之一，比如草原项目的羊、雪山项目的黑猪等，将其作为一个产品进行体系化打造，品质保证、故事化传播、供应链构建、用户体验消费链接，既丰富了项目本身的产品体系，也给用户提供了更全链路的消费产品，供需间有更多的良性循环效应，进而也打通或带动了当地的相关产业链，造富于民。

2021年，日光域卖出了3000多头羊，达30多吨。这是用户运营、离店消费，以及“好产品+用户消费+乡村振兴”的直接表现。

不限于此。

有所为，有所不为，精准投资与乡村振兴也有着深层次逻辑。

假设一个项目投资五六十亿元，资本会要求它把什么钱都赚了，包括剩余价值，这是资本的本质，也是基本需求，从200元到2000元的消费都“伸手”争夺，但日光山谷只赚1000元以上部分，所以周边会有不少300-700元不等的消费配套，他们的用户与日光山谷的用户互通消费与转化，“大树之下有青草”，这才是共生逻辑、可持续发展模式。

同时，日光域还免费给日光山谷周边的村民或周边经营业态做培训，又是一个“为什么”？

从经营逻辑来说，日光山谷需要大量配套的服务人员，但自己不能养那么多，给村民做好培训后，他们就成为“编外”服务人员，一方面，可为日光山谷提供服务，获取更多收入；另一方面，如果他们自己也运营民宿等业态，运营、服务水平也相应提高，既提升收入，也为整个项目生态提供更好基础。

孙建东表示，日光域项目本质也是趋利的，要经营要赚钱才可持续，但这背后因为投资精准，并将周边所有资源要素整合在一起，大家不是直接争利的局面，而是互利，在各自的板块赚钱，也能帮助彼此赚钱，共富共赢。

更深层次延伸来说，带动就业、带动创业、带动产业、带动农业，让农一代愿意回家养老，农二代愿意回乡投资，农三代愿意回来创业，是日光域这套产业模式要解决及正解决的问题。也就是，农一代觉得自己的家乡变美变好了，会回来养老；但农二代不太愿意回来，但日光域做的事情会让他们回来投资，因为有投资机会，值得投资；农三代是年轻人，90后、00后，回来创业，因为觉得这个地方很有趣。

把更多的人才带过来，激活村民的能力，把产业发展带起来，如此循环，这是一个很“有趣”的体系，乡村振兴也就由此持续推动。

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